《创造》回归初心，探寻创造的本质
研究你感兴趣的东西，跟随好奇心的驱使。 一旦掌握了这些知识，就可以寻找最优秀的人，并尽力成为他们的同事。 创新产品需要直觉驱动，如果一款产品真的是创新型的，那就没有什么可比较的，没有什么可优化的，没有什么可测试的。 每一款产品都应该有自己的故事。一个解释它存在的必要性以及它如何解决客户问。
作者托尼·法德尔的经历：
2001年 推出第一款iPod。一次关键性的成功！
2001—2006年 iPod部门副总裁。经历了18代iPod的研发。
2007—2010年 iPod部门和iPhone高级副总裁。研发出了iPhone。
2010年 创业#6：巢实验室（Nest Labs，简称Nest）。
2011年 推出Nest智能恒温器。一次关键性的成功！天哪！人们竟然真的会购买这款产品。
2014年 谷歌以32亿美元收购了Nest。
为什么写这本书？
现在，我成了那个被频繁问询的人。而我所需要回答的，正是我曾经一遍又一遍寻求答案的问题: 该不该辞职？如何规划职业发展？如何知道自己想法的优劣？如何思考设计方面的问题？如何应对失败？该何时启动创业以及该如何创业？ 如何在公司发展的同时保持公司文化的完整性？如何才能不把市场营销搞砸？ 现在，读这本书就行了。
这本书和其他商业著作的不同
多数商业著作都是先有一个基本论点，然后再花300页展开论证。若是想要找到关乎各种主题的一系列优质建议，你可能得读上40本书。你得把书翻个不停，才能偶尔发现些许有用的信息。所以在这本书里，我只会记录那些真正有用的东西。每一章里都有源于我以前工作、导师、教练、领导及同事的各种建议和故事，还有对我所犯无数错误的总结。
书中包含的主题：
亲身参与，热爱工作
20来岁时唯一的失败就是无所作为，其余的都叫试错。——佚名
掌握知识并寻找最优秀的人
研究你感兴趣的东西，跟随好奇心的驱使。 一旦掌握了这些知识，就可以寻找最优秀的人，并尽力成为他们的同事。 建立人脉是在任何地方找到工作的最佳方法。 关键是坚持和乐于助人，不能只是索取，而是有所贡献。
创新产品需要直觉驱动
如果一款产品真的是创新型的，那就没有什么可比较的，没有什么可优化的，没有什么可测试的。
产品故事
每一款产品都应该有自己的故事。一个解释它存在的必要性以及它如何解决客户问题的故事。 “为什么”是产品开发中最关键的部分，为产品找到存在的强烈理由。
Nest 的螺丝刀
它背后的理念是对客户旅程每个部分都投入关心和关注。企业通过这种方式超越了自己的产品，创造了一根情感纽带，这个纽带链接的不是用户和消费者，而是人类。 这就是你创造令人热爱之物的方式。
好想法的三大要素
解决的是「为什么」的问题。人们为什么需要它，「为什么」驱动着「是什么」解决的是很多人在日常生活中遇到的问题一直萦绕着你，就算很难完全搞懂，也无法停止思考它
技术极限与实际问题
创造技术极限，能做出很炫酷的产品。 如果你解决的不是一个真正的问题，你就不可能掀起一场革命。
设计思维
从零开始设计整个过程。 这正是产品本该有的设计方式。
优秀的产品经理
他们是结构化思想家和有远见领导者的不可思议的结合 他们兼具难以置信的热情和坚定的跟进行动 他们既充满活力，又沉迷于技术 他们是强大的沟通者，不仅会与工程部门合作，还会思考营销，关注商业模式、经济学、盈利以及公关等问题
团队心跳
世界上最好的约束就是时间。 通过建立截止日期来约束，就是建立心跳。 心跳不能太快。需要让客户熟悉产品。 不同团队之间通过这种心跳保持步调一致。
和团队分享自己的激情
想要别人跟着你干，打造一个真正的团队，让他们和你一样充满能量和动力，你需要告诉他们原因。
如何跨越鸿沟:
成为管理者的六件事：
要想获得成功，不一定要成为管理者，而可以在个体贡献者和管理者之间自由切换身份
一旦成了管理者，就不能再继续做那些你擅长的事情，相反要研究如何让别人去做如何棒他们提升。管理者的工作是沟通，招聘，解雇，定预算，项目审查，1对1会议，内部会议，外部会议。在这些会议上展现你的目标并保持前进方向，化解冲突，为棘手问题找到创造性解决方案，阻止和处理各种办公室政治。指导你的团队，并且一直问他们“我该如何帮你”
管理者是训练出来的，习得技能，而不是天赋。你需要学习一整套技巧并且通过其他内容和人的帮忙来展开自我教育。
严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确认高质量的产出成果。如果你把重心放到他们的工作流而不是结果上，就是在搞过度管理。
诚实重于风格，每个人的风格不同，只要带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实即可。
不要担心团队有人会超越你，这应该是你追求的目标。培养团队以使其能胜任工作，他们表现得越好，你就越容易晋升。
完。
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